為深入貫徹落實(shí)省委、省政府決策部署，以思想大解放、觀(guān)念大更新、作風(fēng)大轉變推動(dòng)工作大跨越，9月以來(lái)，集團在全體干部職工中開(kāi)展“思想大解放”主題征文活動(dòng)，共收到200篇征文作品，征集到數百條“金點(diǎn)子”。今推出“我為集團發(fā)展獻一策”第二期，集中展示獲獎作品核心觀(guān)點(diǎn)。

關(guān)于俄罗斯专享会集團的發(fā)展建議

長(cháng)江新材 馮亞?wèn)|

       一是在落實(shí)省委、省政府決策部署方面。集團通過(guò)“并購”方式在優(yōu)勢民營(yíng)企業(yè)、地方政府手中去尋找合適標的，通過(guò)并購，快速完成產(chǎn)業(yè)布局。此外，應在完成短期目標的同時(shí)，更加關(guān)注“并購”后企業(yè)能否真正融合問(wèn)題。

       二是在服務(wù)集團高質(zhì)量發(fā)展方面。深耕光電子信息、北斗數宇、新能源與智能網(wǎng)聯(lián)汽車(chē)、生命健康、現代化工、生態(tài)環(huán)保、新材料和新能源等產(chǎn)業(yè)板塊；又要用好資金優(yōu)勢，通過(guò)發(fā)起設立和實(shí)質(zhì)運行相關(guān)的產(chǎn)業(yè)基金，吸引社會(huì )資本。

       三是在健全和完善現代企業(yè)治理體系方面。深化內部管理體制改革。建立新型國資監管體系，在控制好風(fēng)險的基礎上，加快項目審批和決策的進(jìn)度；加快推進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)化、契約化管理，逐步完善中長(cháng)期激勵機制，用待遇留人才。

學(xué)習上海國盛，打造以產(chǎn)業(yè)投資為導向的國有資本投資運營(yíng)平臺

集團戰略規劃部（董事會(huì )辦公室） 涂君山

       一是明確以產(chǎn)業(yè)投資為導向的國有資本投資運營(yíng)總體思路。不斷優(yōu)化國有資本投資布局，夯實(shí)一批鏈主企業(yè)產(chǎn)業(yè)制高點(diǎn)，創(chuàng )新投資為手段，撬動(dòng)社會(huì )資本延伸產(chǎn)業(yè)鏈布局，形成“龍頭帶動(dòng)、產(chǎn)業(yè)鏈互動(dòng)、要素支撐”的以現代產(chǎn)業(yè)為導向的國有資本投資運營(yíng)平臺。

       二是加快構建決策與實(shí)施分離的運營(yíng)體制。設立集團投資評審委員會(huì )、資產(chǎn)評審委員會(huì )等專(zhuān)業(yè)性議事參謀機構，設立母基金管理中心、創(chuàng )新投資事業(yè)部等功能性平臺，分類(lèi)制定各類(lèi)資產(chǎn)管理辦法，全面構建決策與實(shí)施分離的運行體制。

       三是強化存量資產(chǎn)的盤(pán)整運營(yíng)。加快“兩非兩資兩企”資產(chǎn)處置，通過(guò)與資本運營(yíng)板塊聯(lián)動(dòng)，采取直接上市和借殼上市等手段，將集團實(shí)體產(chǎn)業(yè)逐個(gè)打造成為全省特色產(chǎn)業(yè)鏈領(lǐng)域的鏈主企業(yè)。

       四是探索建立分行業(yè)垂直發(fā)展的產(chǎn)業(yè)協(xié)同體系。分行業(yè)構建以實(shí)體產(chǎn)業(yè)為牽引、創(chuàng )新資本為支撐、產(chǎn)業(yè)要素為保障的產(chǎn)業(yè)協(xié)同平臺，形成以鏈主企業(yè)為引領(lǐng)，產(chǎn)業(yè)鏈上下游中小企業(yè)集聚、專(zhuān)業(yè)研發(fā)平臺、專(zhuān)業(yè)園區、專(zhuān)業(yè)人才為支撐的現代化垂直發(fā)展產(chǎn)業(yè)體系。

       五是積極推進(jìn)資本運作。對于參股上市公司股權，與集團發(fā)展戰略相契合的，力爭通過(guò)資本運作實(shí)現實(shí)際控制，與集團發(fā)展戰略匹配度較低的，委托并購與證券事業(yè)部擇機在二級市場(chǎng)開(kāi)展增減持，提高財務(wù)收益。重點(diǎn)瞄準資產(chǎn)規模、營(yíng)收、市值過(guò)“百億”的鏈主型上市企業(yè)開(kāi)展并購，加快打造支撐集團發(fā)展的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)鏈。

加快核心能力建設步伐，助推創(chuàng )投公司高質(zhì)量發(fā)展

長(cháng)江創(chuàng )投 張文鋒

       一是按市場(chǎng)化基金和非市場(chǎng)化基金分類(lèi)設計基金產(chǎn)品。市場(chǎng)化基金以與產(chǎn)業(yè)方合作共贏(yíng)為主，整合產(chǎn)業(yè)方的項目資源、驗證能力、投后賦能資源，提高投資影響力；非市場(chǎng)化基金以受托管理政府平臺資金為主，降低我方自有資金出資比例，在服務(wù)地方的同時(shí)，保障資金的安全和基本收益。

       二是按業(yè)務(wù)類(lèi)型提煉公司投資理念并打造投研能力�；�于公司投資理念結合當時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境優(yōu)化、迭代其投資策略。除投資理念與策略的清晰化外，還需要投委會(huì )的專(zhuān)業(yè)化、對專(zhuān)業(yè)團隊的授權機制。一線(xiàn)干部必須提升自身的投研能力，起到指導、培訓、及時(shí)決斷的作用。

       三是加強生態(tài)鏈投資及與產(chǎn)業(yè)方的合作，持續提升投后賦能能力。聚焦某一產(chǎn)業(yè)或行業(yè)，以點(diǎn)帶面形成生態(tài)鏈式投資，構筑生態(tài)圈，整合生態(tài)圈資源為被投項目賦能；利用自身產(chǎn)業(yè)資源、產(chǎn)業(yè)影響力為被投企業(yè)賦能；利用自身在經(jīng)營(yíng)、管理、財務(wù)等方面的專(zhuān)業(yè)能力為企業(yè)賦能。

       四是建立與投資策略相匹配的風(fēng)控策略。公司投決委員、風(fēng)險管理人員需參與公司投資理念、投資策略、風(fēng)控策略的研討，避免投資與風(fēng)控兩張皮。此外，在人才引進(jìn)、GP公司與基金設立中，有必要更多在省外發(fā)力，與主流機構在全國范圍內競爭，打造全國性投資平臺。

       五是深化組織、人才與機制改革，保障公司核心能力提升行動(dòng)落地、業(yè)務(wù)團隊分類(lèi)整合，按市場(chǎng)化產(chǎn)出要求設立GP公司門(mén)檻。以專(zhuān)業(yè)職級為主要晉升通道，規范定級、調級、調薪機制；明確一線(xiàn)管理干部職責定位，完善績(jì)效考核指標；倡導人才向更能創(chuàng )造價(jià)值的崗位流動(dòng)。

探索專(zhuān)業(yè)化整合路徑 打造賦能型國資平臺

集團戰略規劃部（董事會(huì )辦公室） 宋埜

       一是建立與專(zhuān)業(yè)化整合相適應的現代企業(yè)管理制度體系。健全和完善并購投資運作機制，創(chuàng )新制度辦法，組建并購基金，集團層面新設并購和證券事業(yè)部，集中統籌上市公司并購、證券類(lèi)資產(chǎn)運營(yíng)、資本市場(chǎng)服務(wù)職能，實(shí)現“優(yōu)勢資源向優(yōu)質(zhì)并購標的集中”；建立“大資產(chǎn)”管理體系，將構建“大資產(chǎn)”管理體系作為企業(yè)專(zhuān)業(yè)化整合的“內部延伸”和專(zhuān)業(yè)化整合完整鏈條的“下半篇”文章。

       二是建立產(chǎn)業(yè)投資與資本運營(yíng)相統一的“雙驅”協(xié)同機制。構建投資運營(yíng)“聯(lián)動(dòng)機制”，建立產(chǎn)業(yè)投資與資本運營(yíng)聯(lián)動(dòng)機制。將參股類(lèi)股權劃轉至實(shí)體企業(yè)持有或由實(shí)體企業(yè)委托管理，實(shí)現控股企業(yè)與戰略參股企業(yè)的聯(lián)動(dòng)；建立產(chǎn)業(yè)主導“協(xié)同平臺”，聚合集團各類(lèi)要素資源，更加精準有力地實(shí)現產(chǎn)業(yè)整合壯大效果。構建基金投資“轉化體系”，快速健全完善由基金投資向產(chǎn)業(yè)控制的升級的轉化機制。

       三是建立與專(zhuān)業(yè)化整合更加契合的市場(chǎng)化體制機制。完善市場(chǎng)化體制機制，在實(shí)體類(lèi)和支撐類(lèi)二級企業(yè)開(kāi)展超額利潤分享，其中上市公司開(kāi)展股權激勵；推進(jìn)混合所有制改革，積極探索混合所有制改革的有效路徑，更大力度在三四級公司復制推行混合所有制改革成功模式，通過(guò)引入戰略投資者、員工持股等方式，進(jìn)一步優(yōu)化股權結構，提升市場(chǎng)競爭力和行業(yè)影響力。

解放思想積極推進(jìn)混合所有制改革

長(cháng)江產(chǎn)投 劉揚亮

       一是建立市場(chǎng)機制，激發(fā)動(dòng)力。加強黨的領(lǐng)導，建立激勵約束機制。在混改過(guò)程中需重新設計激勵相容機制，讓新的公司治理結構得以平衡不同的利益主體，通過(guò)利益平衡滿(mǎn)足不同主體的合理利益訴求，使企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造最大化。

       二是堅持“控參得當”，執行一企一策。要在加強監督管理的同時(shí)大膽出讓國資控制權。不適合民資控股的混合所有制企業(yè)，要通過(guò)制度設計賦予非國有資本投資者相應的知情權和決策、參與權，確保其能夠真正有效參與公司治理和經(jīng)營(yíng)管理。

       三是積極引進(jìn)合適的戰略投資者和合作伙伴�；旄钠髽I(yè)要選擇目光遠大、有責任感、有事業(yè)心的戰略投資者參與混改。其次，應該建立非國有資本資質(zhì)、信用的評估制度，加強對非國有資本質(zhì)量、合作誠信與操守、債權債務(wù)關(guān)系等內容的審核。

       四是加強各類(lèi)投資者在文化、管理與技術(shù)上的融合。推進(jìn)混改必須注重不同所有制投資者或企業(yè)在文化方面的融合。引入非國有資本的混合所有制企業(yè)只有形成統一、系統的企業(yè)文化，各類(lèi)投資者才能夠發(fā)揮好各自的比較優(yōu)勢。

       五是堅持黨建引領(lǐng)，不斷優(yōu)化治理效能。不斷探索改進(jìn)與混合所有制改革相匹配的黨建領(lǐng)導體制，強化黨組織在公司治理結構中的法定地位，將組織決策作為企業(yè)進(jìn)行重大經(jīng)營(yíng)決策時(shí)的前置程序。堅持不懈地抓好黨風(fēng)廉政建設，務(wù)實(shí)創(chuàng )新黨建工作，創(chuàng )建體現具有自身特色的黨建品牌。