湖北省委、省政府將集團定位為省級唯一產(chǎn)業(yè)投資平臺，將省屬?lài)�有產(chǎn)業(yè)類(lèi)資產(chǎn)以及配套產(chǎn)業(yè)要素資源系統整合，統一打包劃歸集團，進(jìn)一步壯大湖北省級產(chǎn)業(yè)平臺規?：褪盜?。在重組過(guò)程中，新集團由原5家省屬一級企業(yè)合并為1家，由整合前的分散產(chǎn)業(yè)要素單元聚合成較完備的產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系，重點(diǎn)聚焦新一代信息技術(shù)、生物醫藥、現代化工、生態(tài)環(huán)保、新能源、汽車(chē)及零部件“六大產(chǎn)業(yè)板塊”，剝離交通運輸、糧油貿易、房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，形成了“產(chǎn)業(yè)+科技+資本+載體”四輪驅動(dòng)的業(yè)務(wù)框架，構建起“產(chǎn)業(yè)實(shí)體+產(chǎn)業(yè)基金+產(chǎn)業(yè)支撐”三位一體的產(chǎn)業(yè)集團，實(shí)現了資產(chǎn)規模擴張、產(chǎn)業(yè)能級跨越。

集團對標深投控、合肥產(chǎn)投等標桿企業(yè)，充分借鑒吸收一流的戰略架構、組織架構、業(yè)務(wù)架構模式，將二級子公司由原有48家整合為20家，將224家三四級子公司按照主業(yè)分類(lèi)分別歸置到20家二級子公司名下，并對二級子公司功能定位、主業(yè)范圍、組織機構等重新梳理調整。按照“一體兩翼”的工作思路，將集團實(shí)控二級子公司20家劃分為資本運營(yíng)類(lèi)、產(chǎn)業(yè)投資類(lèi)兩大板塊，其中資本運營(yíng)類(lèi)6家，產(chǎn)業(yè)投資類(lèi)14家（包括5家產(chǎn)業(yè)要素支撐企業(yè)）。通過(guò)整合集團資源，加快構建以產(chǎn)業(yè)實(shí)體為基礎、產(chǎn)業(yè)要素為支撐、創(chuàng )新投資為手段、資本運營(yíng)管理為保障的業(yè)務(wù)架構體系，進(jìn)一步促進(jìn)國有資本布局優(yōu)化和結構調整。

集團在原湖北省長(cháng)江經(jīng)濟帶產(chǎn)業(yè)引導基金（總規模220億元）基礎上設立400億元產(chǎn)業(yè)投資母基金，在整合原省級股權投資引導基金等政府引導基金和宏泰產(chǎn)業(yè)基金（合計總規模85億元）基礎上設立100億元創(chuàng )業(yè)投資母基金，通過(guò)配套完善國資母基金管理的相關(guān)制度體系，實(shí)現了從政府引導基金向國資母基金的轉變。同時(shí)，對集團旗下76家基金管理公司和260支受托管理母子基金進(jìn)行重構，整合設立了長(cháng)江創(chuàng )投、長(cháng)江產(chǎn)投和長(cháng)江新動(dòng)能3家平臺型基金公司，分別作為子基金管理人平臺、母基金管理平臺、并購和資本市場(chǎng)服務(wù)平臺，著(zhù)眼不同功能、不同階段，實(shí)現基金對實(shí)體產(chǎn)業(yè)的全面賦能。

在改革重組中，集團將原“宏泰資產(chǎn)”和“興楚國資”2家公司進(jìn)行戰略性重組和專(zhuān)業(yè)化整合，新組建長(cháng)江資管公司，打造“一平臺一通道”，即支持長(cháng)江資管公司成為專(zhuān)業(yè)化、市場(chǎng)化“特殊資產(chǎn)管理運營(yíng)平臺”和“國有資產(chǎn)有序進(jìn)退的資產(chǎn)流動(dòng)通道”。截至2023年，集團接收省直經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)劃轉企業(yè)58戶(hù)，管理運營(yíng)“兩非兩資兩企”等資產(chǎn)總額32.46億元，按照“一企一策、分類(lèi)施策”總體思路，共培育孵化15戶(hù)、掛牌轉讓1戶(hù)、保留觀(guān)察10戶(hù)、調整劃出8戶(hù)、擬清理退出13戶(hù)、股權移交集團2戶(hù)、清算注銷(xiāo)9戶(hù)，有效實(shí)現國有資產(chǎn)保值增值，2000多名劃轉企業(yè)職工隊伍保持穩定。

專(zhuān)業(yè)化整合推動(dòng)業(yè)務(wù)重構重塑

夯實(shí)國有資本運營(yíng)“內核基底”

“優(yōu)存量”。堅持“深耕主業(yè)”和“轉型不轉行”，針對存量業(yè)務(wù)，堅持不簡(jiǎn)單貼上“低端落后”標簽、不簡(jiǎn)單當成“低端落后”產(chǎn)業(yè)退出，通過(guò)“技改提能、制造煥新”實(shí)現“換血”和“造血”。2023年4月，投資近20億元的雙環(huán)科技合成氨技改項目成功點(diǎn)火生產(chǎn)，其采用的水煤漿氣化工藝，新增合成氨產(chǎn)能40萬(wàn)噸；廣濟藥業(yè)研發(fā)推廣的糖連消技術(shù)，推動(dòng)VB2發(fā)酵單位對比增長(cháng)16.9%，單罐產(chǎn)量對比增長(cháng)12%，創(chuàng )歷史新高。

“擴增量”。依托集團控股的3家上市公司在資本市場(chǎng)開(kāi)展并購，快速實(shí)現裂變式生長(cháng)。2023年7月，廣濟藥業(yè)完成上市24年來(lái)首單并購（山東百盛生物），年營(yíng)收將增加20億元，利潤增加1億元；萬(wàn)潤科技聚焦主業(yè)，完成凱迪生態(tài)新能源資產(chǎn)（風(fēng)電項目）收購，整合資源新設萬(wàn)潤半導體公司，多款固態(tài)硬盤(pán)產(chǎn)品相繼投入商業(yè)化應用，進(jìn)一步優(yōu)化了資產(chǎn)結構和利潤結構，萬(wàn)潤科技2023年市值翻番，突破100億元；雙環(huán)科技啟動(dòng)定向增發(fā)工作，擬將投資近20億元的合成氨技改項目轉入上市公司資產(chǎn)，進(jìn)一步鞏固其鹽化工行業(yè)龍頭地位。

“抓變量”。主動(dòng)調整適應未來(lái)產(chǎn)業(yè)發(fā)展新要求，對上市公司產(chǎn)業(yè)轉型和布局優(yōu)化進(jìn)行戰略調整，啟動(dòng)營(yíng)收和市值“雙百億”計劃。廣濟藥業(yè)在鞏固全球維生素B2細分領(lǐng)域隱形冠軍的基礎上，按照“一平臺（湖北MAH轉化平臺）、兩基地（生物發(fā)酵基地和化學(xué)合成藥基地）”戰略，致力打造具有世界影響力、國內生物發(fā)酵“龍頭”企業(yè)；萬(wàn)潤科技聚焦“一主（新一代信息技術(shù)“主產(chǎn)業(yè)”）一副（分布式綜合能源服務(wù)“副產(chǎn)業(yè)”）”新發(fā)展格局，實(shí)現產(chǎn)業(yè)轉型升級；雙環(huán)科技在鞏固純堿、氯化銨等傳統業(yè)務(wù)基礎上，聚焦新能源化學(xué)品、精細化工等領(lǐng)域，實(shí)施“降成本、擴產(chǎn)能、開(kāi)新局”行動(dòng)，打造全國純堿行業(yè)排名前五的百億市值上市公司。

“戰略投資”強引領(lǐng)。集團圍繞國家重大產(chǎn)業(yè)布局和省級重大戰略實(shí)施，積極開(kāi)展戰略投資，不斷提升國有資本的引領(lǐng)力和控制力。通過(guò)開(kāi)展戰略性投資，支持重大項目建設和重點(diǎn)企業(yè)設立。其中，代表湖北省政府新增出資84億元支持長(cháng)江存儲二期項目建設，出資3億元新設汽車(chē)供應鏈基金，認繳出資6億元、首期出資1.2億元牽頭組建科技創(chuàng )新供應鏈平臺，出資10億元參與湖北省港口集團增資，出資5億元參與設立湖北省鐵路發(fā)展基金公司，出資3000萬(wàn)元參與設立華紡鏈公司。

“有序進(jìn)退”保收益。針對集團持有的參股上市公司股權、直接投資形成的參股股權以及其他參股類(lèi)股權，暢通退出機制，分類(lèi)明確運作方式，實(shí)現了國有資本的有序進(jìn)退，保障國有資產(chǎn)保值增值。通過(guò)科學(xué)研判二級市場(chǎng)行情，有效制定減持方案，精準推進(jìn)上市公司股權流通退出；通過(guò)配合實(shí)體企業(yè)戰略融資，加快直接投資項目退出；通過(guò)充分研判參股企業(yè)所在行業(yè)發(fā)展前景等，有序轉讓存量參股股權。

“機制創(chuàng )新”激活力。整合新設資產(chǎn)管理中心，建立健全“三統一”機制，即統一制定集團參股企業(yè)“三會(huì )”事務(wù)管理指引、資產(chǎn)處置工作指引和年度計劃，統一選拔委派參股企業(yè)董事和監事、履職管理和考核，統一受理“三會(huì )”議題并組織會(huì )簽、評審、決策，監督?jīng)Q策執行等具體工作，有效解決參股資產(chǎn)管理權分散、流程不暢等問(wèn)題，杜絕管理真空、實(shí)現規范運作、確保資產(chǎn)收益。

“橫向融合”跨能級。集團堅持“橫向整合、跨界融合”原則，積極構筑“大產(chǎn)業(yè)?？欏?，力爭實(shí)現產(chǎn)業(yè)量級、層級、能級三重躍升。以生命健康產(chǎn)業(yè)為例，集團加快推動(dòng)從生物制藥“單行道”向生命健康“多車(chē)道”擴張，由相對單一的原料藥生產(chǎn)逐步向生物制藥、中醫藥、高端醫療裝備等多元業(yè)務(wù)拓展，整合設立了湖北省長(cháng)江醫療產(chǎn)業(yè)投資有限公司，正在謀劃組建醫療裝備公司和中醫藥公司，構建起“1+N”（1個(gè)產(chǎn)業(yè)投資平臺+N個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)體公司）產(chǎn)業(yè)集聚發(fā)展模式，并逐步在光電子、汽車(chē)及高端裝備領(lǐng)域復制。

“垂直整合”當鏈主。集團發(fā)揮省級平臺和產(chǎn)業(yè)生態(tài)資源優(yōu)勢，將“垂直整合”作為構建完整產(chǎn)業(yè)鏈條的“關(guān)鍵一招”，形成規模優(yōu)勢，發(fā)揮整體效應，確保產(chǎn)業(yè)鏈、供應鏈安全穩定。以北斗產(chǎn)業(yè)為例，集團組建成立長(cháng)江北斗數字產(chǎn)業(yè)公司，設立總規模20億元的北斗產(chǎn)業(yè)基金，快速推進(jìn)北斗產(chǎn)業(yè)細分龍頭企業(yè)投資并購，搭建北斗時(shí)空大數據云平臺，完成對行業(yè)頭部企業(yè)武漢光谷信息的并購，布局原子鐘等相關(guān)產(chǎn)業(yè)，通過(guò)“垂直整合”加速提升國資平臺對戰略性新興產(chǎn)業(yè)的引領(lǐng)力和控制力。

“要素聚合”促裂變。按照“一個(gè)產(chǎn)業(yè)、一家鏈主、一支基金、一個(gè)園區、一個(gè)創(chuàng )新平臺”的“五個(gè)一”模式，聚合各類(lèi)產(chǎn)業(yè)要素資源，加速打造“專(zhuān)業(yè)化、生態(tài)型”企業(yè)。以新材料產(chǎn)業(yè)為例，集團整合原礦產(chǎn)資源開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)和基礎建材保供業(yè)務(wù)，將2家二級公司整合為長(cháng)江新材公司，通過(guò)“礦產(chǎn)開(kāi)發(fā)與材料保供融合、基礎材料向新材料拓展、實(shí)體業(yè)務(wù)向材料供應鏈延伸、單體項目向產(chǎn)業(yè)園區升級、實(shí)體產(chǎn)業(yè)同專(zhuān)項基金聯(lián)動(dòng)”，成功搭建“材多多”基礎建材供應鏈平臺，推動(dòng)傳統資源型向創(chuàng )新引領(lǐng)型企業(yè)轉變。2022年，長(cháng)江新材首個(gè)成為集團營(yíng)收過(guò)50億元的子公司，實(shí)現企業(yè)能級躍升。

重構基金“母子平臺”。在基金板塊開(kāi)展專(zhuān)業(yè)化整合，大刀闊斧深化基金板塊改革，重構基金架構體系，分類(lèi)將長(cháng)江產(chǎn)投基金公司、長(cháng)江創(chuàng )投基金公司打造成為母基金管理平臺和基金管理人平臺，分別加掛集團母基金管理中心、創(chuàng )新投資事業(yè)部，作為集團母基金資產(chǎn)、基金管理人資產(chǎn)的管理人，按照“市場(chǎng)化、專(zhuān)業(yè)化、價(jià)值化”原則，統籌推進(jìn)母基金資產(chǎn)和子基金管理人股權資產(chǎn)的運營(yíng)管理。

全面推行“揭榜掛帥”。積極打造專(zhuān)業(yè)化的基金管理人團隊，不斷提升市場(chǎng)化運作水平。通過(guò)對標基金行業(yè)慣例和一流團隊標準，在基金板塊常態(tài)化開(kāi)展“揭榜掛帥”，以業(yè)績(jì)論英雄，營(yíng)造“能者居上”的競爭氛圍，引導“優(yōu)勢資源向優(yōu)勢團隊”集中，8支市場(chǎng)化基金團隊成功揭榜。通過(guò)一年左右時(shí)間探索運行，實(shí)現新設基金募資全部通過(guò)“揭榜掛帥”募得。

加快構建“基金矩陣”。圍繞湖北五大優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)和九個(gè)新興細分產(chǎn)業(yè)鏈，依托100億元長(cháng)江創(chuàng )業(yè)投資母基金和400億元俄罗斯专享会投資母基金，逐步構建起“2+3+5+N”基金矩陣，為實(shí)體產(chǎn)業(yè)發(fā)展全方位、全周期、全鏈式賦能。截至2023年，集團旗下母子基金管理規模已超4500億元，主動(dòng)管理基金規模856億元，實(shí)繳規模499億元，不斷提升賦能實(shí)體產(chǎn)業(yè)的資本驅動(dòng)力。

專(zhuān)業(yè)化整合倒逼體制機制改革

推動(dòng)國有資本運營(yíng)“能級跨越”

優(yōu)化實(shí)體投資體系。按照“統籌管理、分類(lèi)管控、科學(xué)決策、合理授權、有效監督”的原則，整合集團層面投資管理職責，厘清投資權限和職責邊界。其中，具有重大戰略意義的股權資產(chǎn)，由集團直接履行出資義務(wù)；對于與實(shí)體板塊產(chǎn)業(yè)相關(guān)的股權投資，按照“一行業(yè)一平臺”原則，根據需求組建功能性出資平臺出資，推進(jìn)功能性平臺與產(chǎn)業(yè)運營(yíng)主體相分離；對于以政策性和財務(wù)投資為主的參股小股權，原則上由集團專(zhuān)用通道（省投資公司）履行出資義務(wù)。

完善并購投資機制。堅持“集中力量辦大事”原則，健全和完善并購投資運作機制，組建并購基金，設立集團并購和證券事業(yè)部，集中統籌上市公司并購、證券類(lèi)資產(chǎn)運營(yíng)、資本市場(chǎng)服務(wù)職能，實(shí)現“優(yōu)勢資源向優(yōu)質(zhì)并購標的集中”。2023年以來(lái)，搶抓外部并購窗口機遇，圍繞湖北產(chǎn)業(yè)鏈短板弱項，重點(diǎn)瞄準資產(chǎn)規模、營(yíng)收、市值“三個(gè)百億”的鏈主型上市企業(yè)開(kāi)展并購。

搭建“大資產(chǎn)”管理體系。以國有資本運營(yíng)改革試點(diǎn)為契機，以“理順體制機制、統籌管好資產(chǎn)、促進(jìn)國有資產(chǎn)保值增值”為核心目標，按照“決策與執行分離”原則，整合優(yōu)化集團層面資產(chǎn)管理職責，在旗下長(cháng)江資管公司加掛特殊資產(chǎn)事業(yè)部，搭建“一部一中心兩委多平臺”的“大資產(chǎn)”管理架構，統籌集團實(shí)體經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)、戰略性（政策性）資產(chǎn)、母基金資產(chǎn)、管理人資產(chǎn)、證券類(lèi)資產(chǎn)、特殊資產(chǎn)等各類(lèi)資產(chǎn)管理，統一行使由資產(chǎn)派生出的各項權利，形成了結構合理、運轉高效、專(zhuān)業(yè)科學(xué)的“大資產(chǎn)”運營(yíng)管理體系。

構建投資運營(yíng)“聯(lián)動(dòng)機制”。結合集團產(chǎn)業(yè)投資板塊、資本運營(yíng)板塊的實(shí)際，按照試點(diǎn)先行、分步實(shí)施的思路，建立產(chǎn)業(yè)投資與資本運營(yíng)聯(lián)動(dòng)機制，率先在現代化工、生命健康產(chǎn)業(yè)板塊探索聯(lián)動(dòng)路徑，逐步復制到其他產(chǎn)業(yè)板塊。對于存量戰略性投資形成的參股類(lèi)股權，充分考慮與實(shí)體產(chǎn)業(yè)的對接，將參股類(lèi)股權劃轉至實(shí)體企業(yè)持有或由實(shí)體企業(yè)委托管理，實(shí)現控股企業(yè)與戰略參股企業(yè)的聯(lián)動(dòng)。

建立產(chǎn)業(yè)主導“協(xié)同平臺”。聚合集團層面基金、產(chǎn)業(yè)實(shí)體、研發(fā)平臺、人才要素、產(chǎn)業(yè)園區、產(chǎn)業(yè)金融等資源優(yōu)勢，分行業(yè)構建以實(shí)體產(chǎn)業(yè)為牽引、創(chuàng )新資本為支撐、產(chǎn)業(yè)要素為保障的產(chǎn)業(yè)協(xié)同平臺，形成以鏈主企業(yè)為引領(lǐng)，產(chǎn)業(yè)鏈上下游中小企業(yè)集聚、專(zhuān)業(yè)研發(fā)平臺、專(zhuān)業(yè)園區、專(zhuān)業(yè)人才為支撐的現代化垂直產(chǎn)業(yè)體系，并將專(zhuān)業(yè)化整合融入該框架體系內，更加精準有力地實(shí)現產(chǎn)業(yè)整合壯大效果。

鍛造基金投資“轉化體系”。充分發(fā)揮長(cháng)江創(chuàng )投基金和楚天鳳鳴天使基金等“觸角”“探頭”作用，深潛“新賽道”，挖掘“新物種”，積極開(kāi)展“專(zhuān)精特新楚天行”“深耕湖北 鷹眼行動(dòng)”等活動(dòng)，全覆蓋走進(jìn)“專(zhuān)精特新”企業(yè)、高校、實(shí)驗室，為戰略性新興產(chǎn)業(yè)和未來(lái)產(chǎn)業(yè)投資布局提供“行動(dòng)地圖”，通過(guò)“投早、投小、投新”，打造“未來(lái)產(chǎn)業(yè)”和“獨角獸”企業(yè)，不斷提升集團市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)水平和國有資本控制力。

完善市場(chǎng)化體制機制。建立完善市場(chǎng)化運行機制，不斷增強企業(yè)活力動(dòng)力。通過(guò)實(shí)施“雙百”“科改示范”企業(yè)試點(diǎn)，在實(shí)體類(lèi)和支撐類(lèi)二級企業(yè)開(kāi)展超額利潤分享。企業(yè)實(shí)現的凈利潤超過(guò)目標利潤的超額部分，按照最高不超過(guò)30%進(jìn)行超額利潤分享，三年內按比例遞延兌現；在二級基金管理公司和輕資產(chǎn)的咨詢(xún)服務(wù)類(lèi)公司，對項目團隊開(kāi)展超額收益（carry）分享試點(diǎn)，超額收益部分不受工資總額限制；在三級以下市場(chǎng)化子基金管理公司及輕資產(chǎn)的咨詢(xún)服務(wù)類(lèi)公司，探索核心團隊認定，試行按團隊貢獻設立員工持股平臺，并參股管理公司，推進(jìn)合伙人機制試點(diǎn)等。

推進(jìn)混合所有制改革。積極探索混合所有制改革的有效路徑，更大力度在三四級公司復制推行混合所有制改革成功模式，通過(guò)引入戰略投資者、員工持股等方式，進(jìn)一步優(yōu)化股權結構，提升市場(chǎng)競爭力和行業(yè)影響力。以旗下二級公司“湖北生態(tài)”為例，通過(guò)引入電池循環(huán)利用領(lǐng)域上市公司“天奇股份”作為戰略投資者，組建由湖北生態(tài)控股（51%）的合資公司“長(cháng)江天奇公司”，依托天奇股份在綠色循環(huán)利用產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的龍頭地位、研發(fā)生產(chǎn)優(yōu)勢和成熟商業(yè)模式，入局鋰電回收利用領(lǐng)域，加快推動(dòng)湖北生態(tài)由傳統資源型環(huán)保業(yè)務(wù)向新興生產(chǎn)性環(huán)保業(yè)務(wù)轉型。

開(kāi)展內部管理優(yōu)化試點(diǎn)。按照“主業(yè)聚焦、功能相近”的原則，進(jìn)一步調整、完善子公司歸置和委托管理關(guān)系，在特定區域、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域實(shí)現同功能業(yè)務(wù)的整合和同目標客戶(hù)業(yè)務(wù)資源的重組，實(shí)現資源的互補和高效統籌。全面梳理集團層面參股股權，以發(fā)揮最大效用為出發(fā)點(diǎn)，探索推動(dòng)相關(guān)子公司通過(guò)資產(chǎn)劃轉、整合做大體量。